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控股公司召開2011年度財務工作會議
發布人: 本站  發布時間: 2012-1-5點擊數:7747

   

了解歷史,轉變職能,開創財務管理新局面

123031日上午,控股公司召開了2011年度財務工作會議。會上,傳達并學習了市國資委及市財政局財務決算會議精神,部署了2011年度會計決算相關工作任務。資產財務部部長王亞萍主持會議,公司副總經理劉炳立出席會議并作了重要講話。

各監管企業財務負責人結合自己企業實際情況,針對財務管理模式改革做了經驗交流發言,會上大家交流積極,氣氛熱烈。

 

 

會議最后,劉總作了總結發言,他指出,目前公司處于職能轉型的關鍵期間,資產財務部舉辦的第一次系統財務研討會,目的就是要給各企業提供一個學習、交流的平臺。他結合公司當前工作強調了三個重點:

一、控股公司是適應政府管理體制改革和市場化發展需要,由市國資委于200571日出資組建的國有資本運營機構。以前職能主要是以改革、穩定為主,當前和今后的主要職能已改變為發展、穩定、改革。因此,財務工作需全程參與企業經營管理。

二、資源共享。集團化管理的核心就是資源共享,資金共享對財務尤為重要。資金共享的原則是有償使用,實行共享后,可以為資金短期短缺而又達不到銀行貸款門檻的公司提供資金支持,緩解其財務壓力。

三、財務負責人要做到以下3點:一是原則性和靈活性相結合。各監管企業要嚴格按照企業會計準則及公司相關內部控制進行業務處理;二是要勇于承擔責任,敢于負責;三是要堅持學習,逐步提高業務水平。

控股公司有關領導、資產財務部全體人員、各監管企業總經理、財務負責人等共計46人參加了會議。

 

                         (資產財務部)

下載附件
     2011國有參數.jio
     2011集體參數.jio
     2011年度企業國有資產統計報表12[1][1].16.jio


****  典型發言  ****

 

淺談現代集團化財務管理體系的構建及加強 

     

      濟南市國舜投資咨詢有限公司    于群

 

尊敬的各位領導、各位同事:

    大家好!

首先,十分感謝公司領導給我們提供的這一次學習、交流、提高的機會。接下來,由我代表國舜公司就現代集團化財務管理體系的構建及加強這一議題作簡短的發言,有不當之處希望大家多多批評指正。

集團化企業財務管理,顧名思義,是對集團化企業內部各成員企業之間、各成員企業與集團外企業的財務活動和財務關系進行運作和處理的活動。

一、構建集團化財務管理是走向集團化管理的核心

控股公司成立至今,為實現國有資產的保值增值、市屬國有(集體)企業的改革、發展等方面都做出了杰出的貢獻,公司自身亦得到了長足發展。但隨著市場經濟競爭的進一步激烈,整合現有資源、發揮集團化優勢將成為企業未來發展的主要方向。

   目前,控股公司下屬監管企業均是國資委成立后劃轉進來的,并由此形成了產權管理關系,由于歷史原因,控股公司與下屬企業之間無投資與被投資關系,母子公司間結合并不緊密,集團化管控力度不夠,“各自為戰”的企業發展形勢尚存,控股公司內部資源不能得到更充分利用,集團化優勢的發展潛力巨大。因此建立集團化母子公司管理體制,通過對控股公司集團內部資金、物力、信息、人才建設等內部資源的整合管理,充分發揮集團內部子公司在其所屬行業互補、內部資源共享等方面的優勢,將對控股公司發展成為綜合競爭力強、管理統一的企業集團有著重要的意義。

而對于構建一個管理多層級、經營多元化的集團化企業來講,如何進行集團化運作,并實現和加強對集團內部各個組織層級的管理,是當前亟需關注和不斷研究完善的新課題。從企業管理學的角度上,通俗地講,“管好錢,管好人”是企業管理中首要抓好的工作。因此加強集團內部財務監管,特別是加強集團母子公司之間的財務管理和控制問題,則更是重中之重。構建并實施集團化的財務管理將能夠更好的保證整體利益最大化以及集團整體發展戰略目標的實現。

 二、現代集團化的財務管理體系構建

 構建集團化的財務管理首先要明晰集團母公司與其子公司經營運行中的職能和關系。企業集團整體與核心企業的關系一般有兩種模式:一是集團總部與核心企業的關系實際上是資產一體化的經濟關系,核心企業就是集團的母公司,即核心企業(母公司)對內行使管理職能,對外代表企業集團整體;二是集團總部與核心企業實現了資產分離,集團就是母公司,而核心企業是集團的一個子公司,集團和核心企業的關系是母子公司的關系,集團實行資產經營,而子公司實行生產經營,二者實際上是股東和企業的關系。

在確認集團管理模式后,通過集團運營模式的特點,確認集團內部母公司與下屬子公司之間的集權與分權關系。并從確立集團母公司一元核心領導地位、統一集團財務管理目標、充分協調內部資金調配、完善統一財務制度、明晰母子公司職責和權限、制定一致的集團企業文化、構建集團的人才隊伍建設,充分共享人才和信息資源等方面進行細致地、有步驟地轉向集團化經營模式。通過整合母子公司,構建集團化的管理體制,上下擰成一股繩,實現集團公司“和諧、發展、共贏”的局面,保證集團健康、平穩、可持續發展。

三、構建集團化管理建議

 通過上述的簡要匯報可見,向集團化管理方式的轉變將有利于控股公司的未來發展。在此,結合控股公司的實際情況,提幾點不成熟的建議,不當之處請批評指正:

對公司現有子公司所屬行業、經營情況、財務狀況、人員配備、產品及經營模式、發展目標及定位等基本情況進行調研并形成匯總材料,對公司所屬子公司做到充分了解。根據市委市政府、市國資委和公司黨委對控股公司的發展要求,結合控股公司及子公司的實際情況,盡快確立公司集團化發展模式、未來發展目標,建立統一的集團文化,統一全體干部員工的思想認識,將向集團化轉型這一發展思路貫徹到實際工作中。

1、構建控股公司集團化財務管理,確立以市場為導向,以資本為紐帶,以現代企業制度為保證,合理配置企業集團資源,優化集團產業資源結構,發揮集團優勢,提高資本的運營效率這一構建理念,整合企業內部資金資源,逐步實現資金集中管理和全面預算管理。可在適當的時機引入“集團資金池理念”實現資金內部市場化運作,節約集團財務成本。通過設立集團財務、結算、融資中心,實現對子公司資金情況的全面掌控,充分發揮集團在專業人才、集團對外談判地位等方面的優勢,即“集中資源辦大事”。建設多渠道、多廣度、專業化的投融資渠道,提高資本運營效益。

2、明晰各部門職責,盡量做到“專業的人做專業的事”,在管理上實現統一,在經營上實現專業,即通過母子公司管理體制整合,集團公司實現董事會管決策、子公司管執行、業務部門管業務、財務部門管資金、審計部門管監督,其他部門管服務的健康機制。

3、認真研究各子公司的產業結構,確立集團公司的主攻方向。進一步優化集團內產業結構,強化集團戰略調控和資源配置機制。調整優化、整合集團內各種資源和子公司的發展規劃,將資源向有市場、有效益、有發展前景的子公司傾斜。

1、做好員工職業生涯規劃,使各級干部員工掌握自身發展目標,并積極引導員工自身發展目標與集團發展方向的有機結合,充分調動員工積極性。同時,加強專業人才隊伍建設,做好梯次性培養,落實好“傳幫帶”工作,實現人才隊伍建設的可持續性發展。

綜上,是對公司集團建設提出的幾點不成熟的建議,我們相信在公司黨委的正確領導下,通過向集團化方式的轉變,控股公司必將擁有更加美好的明天。

謝謝。


企業集團化財務管理簡析

 

                      山東華聯商廈股份有限公司  杜葆

 

企業設立集團化管理,首先在要實行財務管理體制。企業集團公司的財務管理體制,是指存在于企業集團公司整體管理框架內,為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等項要素的有機結合,主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分,包括融資決策權、投資決策權、資金管理權、資產處置權和收益分配權等。根據企業財權配置的不同方式,理論上將財務管理模式分為集權型管理模式分權型財務管理模式混合型財務管理模式。不可否認的是,集權型財務管理模式大有獨步天下之勢。據統計,全球絕大多數大型集團(全球500強中的80%以上)在進行業務流程重組的同時,幾乎都建立了集權型財務管理模式。但實現集權型財務管理模式首先要具備以下基本條件:

1、公司整體經濟效益良好,資金環境較為寬松。公司的資產負債率不能太高,一般在60%左右為宜;公司在生產經營中應有經常性的現金流入,資金較為寬裕,且流動性好,從而使公司結算中心的運作有可靠的資金基礎。反之,如果公司運作結算中心,由于償債壓力大,資金入不付出,最終將難以支撐下去。 

2、各分公司地域分布相對較為集中。公司推行集權型財務管理體制,分公司與本部之間的距離不宜太遠。否則,公司業務人員和客戶在辦理有關業務就會感到業務程序煩瑣、效率低,不利于工作的開展。 

3、公司上下認識一致,思想統一。財務管理體制由分散型集權型的轉化,是對分公司收權。為此,公司領導及全體職工思想認識要統一,只有這樣,才能使這項工作真正落到實處。 

企業集團采用集權式財務管理模式的運行將會促進集團內部財務目標的協調一致及集團內部資源利用效率和集團財務分層管理效率的提高:使得財務控制反饋更加及時,提高財務信息的對稱性:將有助于實現集團整體利益最大化及集團財務戰略方案的執行效果的改善,更好地實現集團內部財務優勢互補。

就目前我們的現狀,建立集團式財務體系時機尚不成熟。控股公司所屬13家企業,經濟狀況參差不齊,絕大多數的企業處于停產及半停產狀態。大部分企業資產負債率達到了100%以上。有的企業現金流量基本為零。以山東華聯為例,截止20101231日數據:資產總額:32511萬元。負債總額:34788萬元。長期負債總額:19908萬元。所有者權益總額:-227萬元。資產負債率:107%現金流負債比率:0.29 %。養老金應交未交: 2802萬元(本金)。職工集資欠款:804萬元。醫藥費欠款54萬元。現有未決訴訟 30件。正在執行案件26542 萬元(其中工行22000萬元)。如果納入集團管理,集團將會受到該企業的債務關聯,有可能將集團牽扯無法正常經營。

假如拋開不利因素,達到上述基本條件,我認為還要完善其財務管理體制措施,為了確保集權式財務管理體制能夠在集團中更加有效地運行,集團公司可以從財務人員、財務機制、財務制度等方面進行改革和創新,制定并實施相關的保證措施,從而完善集權式財務管理體制。 

1.全面實行財務人員委派制 

為了更好地確保集團總體財務目標的實現,降低財務信息的不對稱程度,規范和約束子公司的財務行為,有效地解決代理矛盾,母公司可以對子公司財務人員實施集中統一管理。委派財務人員的管理權在母公司財務部,具體管理財務人員的上崗資格、職務任免、業績考核、后續教育、崗位輪換以及業務檔案等事項。母公司財務部應加強對子公司財務人員工作情況的檢查和監督,以確保子公司財務行為有利于集團整體財務目標的實現。 

2.建立健全集團財務監控機制

在集權模式下,母公司應該對子公司實施有效的財務監控。實施財務監控的主體有:財務總監、母公司財務部、審計部。各部門各司其職,對子公司進行定期和不定期的財務檢查,實現對其經營和財務活動實施全過程的監控。 

3.建設集團統一的財務會計制度 

母公司要建立統一的集團內部的會計核算和財務管理制度,其目的是為了保證各子公司財務信息的高度可比,便于匯總和合并財務報告,也為加強財務集權管理提供更便利的條件。 

4.正確處理母子公司財務關系 

母公司對子公司的各類財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務管理的具體內容等因素,分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業的各項財務權限的集權程度,對各級管理層進行合理授權。同時,母公司還要注意縮短財務管理的鏈條,盡可能減少財權的多層次分割,提高管理效率,從而使母公司能集中精力處理好與子公司之間的財務關系。 

母公司在實行財務集權和加強財務監控的同時,必須運用合理的激勵方式,調動子公司經營和管理的積極性,促使其理解和配合集團在財務方面的集權和監控,確保其認真執行母公司統一的財務政策,才能努力實現集團總體財務目標。
    
以上僅是個人觀點,如有不當之處請各位領導多多指教。

 

 

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